Contratar pessoas talentosas custa caro. Perder esses grandes talentos porque você não conseguiu dar o suporte necessário para fazê-los performar com mais velocidade custa o dobro. Um bom onboarding pode salvar não só o time mas o seu dinheiro. Vale a pena tirar um tempo para planejar os primeiros meses dos seus novos funcionários.

Reunimos algumas dicas sobre como receber o seu novo integrante do time e ajudá-lo, durante os três primeiros meses de casa, a atingir seu melhor desempenho para aquele momento. 

Antes de o integrante chegar no time

Crie uma agenda para a primeira semana do seu novo funcionário. Organize o que ele precisa conhecer na primeira semana, separe por tópicos do mais simples ao mais denso. Assim você consegue enxergar quanto tempo vai precisar para cada atividade e não vai afetar a experiência negativa de o funcionário chegar e ninguém saber o que ele precisa fazer (muito menos ele). Uma dica é atribuir mentores ou parceiros para acompanhar os primeiros dias desta nova contratação.

Crie um espaço de trabalho confortável para o seu novo funcionário. Imagine você chegar em seu novo local de trabalho e encontrar a sua mesa suja e desorganizada. Péssima experiência, né? Deixe a mesa preparada com todos os materiais e equipamentos que ele vai utilizar – talvez até um manual do funcionário, check list de documentos importantes e outros mimos, como camiseta, adesivo, copo, xícara. Ele precisa se sentir confortável e confiante.

Envie informações úteis. Comunique informações importantes para ajudar o seu novo funcionário a não se sentir nervoso, mas bem vindo e relaxado. Informações como código de vestimenta, regras do estacionamento, funcionamento geral do escritório entre outros, podem minimizar o estresse da chegada.

Durante a primeira semana….

Dê um tempo para ele se orientar. Sabemos que algumas posições depois que fecham, temos a ansiedade de ver o novo jogador em campo. É natural, queremos o resultado. Mas dê um tempo para o seu novo funcionário se orientar, entender melhor o funcionamento da empresa. Não dê a ele mil coisas para fazer já na primeira semana. Isso aumenta ansiedade não só sua pelo resultado, mas dele pela expectativa da entrega. Respeite a curva de aprendizado.

Faça reuniões de acompanhamento. Acompanhe o seu novo funcionário durante a primeira semana. Coloque ele em contato com os principais agentes envolvidos no trabalho que ele desenvolverá. Faça reuniões de alinhamento sobre as entregas de curto e longo prazo. Estabeleça elos de confiança já na primeira semana.

Coloque-o em contato com o propósito e valores da sua empresa. É na primeira semana que a cultura da sua empresa será sentida pelo seu novo funcionário. Garanta que ele vá conhecer verdadeiramente o que se acredita enquanto cultura da sua empresa, enquanto propósito maior. Torne-o um evangelista da sua cultura já nos primeiros dias.

 

Os primeiros 30 e 90 dias…

Invista em treinamento. Cada pessoa tem uma curva de aprendizado e cabe a você dar aos novos integrantes o máximo de conhecimento possível para acelerar esse processo. Treine seu novo funcionário em tudo, desde prós e contras do seu produto até o posicionamento da sua marca no mercado. Com todo conhecimento necessário, seu novo funcionário será um jogador muito mais forte e ativo dentro do time.

Crie oportunidades de feedback. Incentive a troca de ideias. Alinhe expectativas e deixe claro que a evolução é colaborativa e que o feedback é uma ótima forma de crescerem juntos. Encoraje-o a praticar feedbacks entre os pares e entre os colegas de equipe.

Faça uma revisão dos primeiros 90 dias. Faça a avaliação de experiência e compartilhe com o seu novo funcionário as suas visões em relação performance dele até aqui. Neste período o seu funcionário já estará integrado na empresa e na equipe. Agora ficará mais fácil de identificar problemas e gaps que ajudarão nos próximos períodos que virão.

Planejar como novas contratações serão introduzidas em sua empresa afetará seu desempenho futuro, sua capacidade de atingir metas e sua satisfação geral com suas novas posições.

 

Conhece alguma outra prática  de onboarding? Compartilhe com a gente!

Você deve estar aí pensando que liderança e comunicação são temas relevantes, que você já ouviu falar muito sobre o assunto, já testou várias abordagens e sabe que na teoria tudo fica lindo, mas é na prática que os maiores problemas acontecem. Qual seria então o caminho para levar líderes inspiradores a exercerem sua liderança e se comunicarem de maneira eficiente na sua equipe? Antes de ditar respostas ou métodos para liderar um time, devemos falar sobre autoconhecimento, que na visão das principais teorias sobre liderança é o pontapé inicial para desenvolver qualquer habilidade, especialmente a de liderar pessoas.

O autoconhecimento, segundo a Psicologia, significa o conhecimento de um indivíduo sobre si mesmo. O exercício de se conhecer melhor faz com que uma pessoa tenha maior consciência do seu modelo de mundo, seus valores e crenças, suas reações e controle sobre suas emoções, independente de serem positivas ou não. Na prática, quando a sua rotina de trabalho exige liderar pessoas essa habilidade faz toda diferença, uma vez que você consegue entender e gerenciar a si próprio para assim entender e lidar melhor com os outros. O líder comunica ao seu time suas idéias, sua filosofia de trabalho, a direção que precisam seguir, ao mesmo tempo que o seu comportamento, seja ele verbal ou não verbal, está exposto para as pessoas que são ou não lideradas por ele. Sendo assim, a relação do autoconhecimento, com liderança e comunicação estão ligadas e à medida que o líder tem clara a sua ideologia profissional passa então a contratar, demitir, promover e desenvolver pessoas expressando e comunicando suas crenças internas para manter um time engajado.

Comunicar na sua essência tem como objetivo influenciar o pensamento das pessoas e, assim, alterar a maneira como outro enxerga o seu mundo. Quando se trata de liderar dentro de uma empresa, o líder que desenvolve seu autoconhecimento passa a influenciar seu time a desenvolver também essa competência. Como consequência, ele consegue ter uma equipe mais consciente e responsável pelas suas escolhas, inclusive pela escolha de continuar seguindo ele pela maneira como gerencia a si mesmo e desperta propósito e motivação nos outros.

A sociedade em geral está ficando mais atenta ao self-knowledge e a consequência disso é que temos indivíduos menos alienados e mais conscientes das suas escolhas sejam elas pessoais ou profissionais. O papel da liderança em relação ao modelo mental da sua equipe está em comunicar e deixar claro qual é o propósito do grupo, seja empresa, área ou mesmo uma equipe específica para um determinado projeto. O propósito irá nortear as ações das pessoas e servirá de motivação para a persistência nos resultados que a empresa precisa atingir, ou seja, as pessoas escolhem estar ali por algo maior e não apenas para cumprir tarefas.

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Um estudo desenvolvido em pelo CB Insight, instituto de pesquisa de Nova Iorque, apontou os principais motivos porquê as startups falham. Seu objetivo era mostrar dados sobre os principais erros cometidos pelas startups que falharam e com isso ajudar as novas a não falharem mais, ao menos não pelos motivos recorrentes.

Esse estudo foi realizado com mais de 100 startups em 2013 e elencou os 20 principais fatores do porque as startups falham. Entre eles, os três primeiros são: 1- possuem um produto que o mercado não quer comprar, 2- por má gestão financeira  e em terceiro lugar por dificuldades em Gestão de Pessoas:  baixa motivação, baixa capacidade de entrega e falta de visão comum.

Apesar dos motivos já serem conhecidos e existirem ferramentas para reduzir o risco de falhar, o empreendedor que está nos primeiros anos do negócio precisa escolher onde vai colocar sua energia para a empresa dar certo, geralmente iniciando por vendas e produto. A medida que a empresa evolui ele passa a dar atenção as outras áreas da empresa e é geralmente nessa fase que o gestor fica mais atento a perceber e questionar sobre gestão de pessoas. Esse tema passa a ser discutido nas conversas formais, no happy-hour de sexta-feira ou em qualquer momento dentro ou fora do local de trabalho.

No momento que o tema Pessoas começa ser olhado de maneira mais estratégica pela organização, e melhor, quando o CEO particularmente coloca mais energia nisso, a empresa já pode começar a desenvolver uma estrutura voltada a pensar Gestão de Pessoas de maneira mais estratégica, seja na atração de talentos, nos programas de treinamento, no plano de carreira entre outros projetos. O primeiro passo é definir um ownership para área, seja interno ou externo, que irá cuidar de gestão de pessoas e a partir disso traçar planos de metas, definir métricas e indicadores de perfomance a serem alcançados pela área.

É fácil? Não tanto quanto parece, mas é importante começar! De maneira simples, tirando lições aprendidas em cada ciclo e evoluindo continuamente. A medida que o tempo passa  a empresa vai adquirindo mais experiência, compreende melhor e evolui o seu modelo de gestão de talentos – que é único e cada uma tem o seu.